一、獲取老板的信任
具備規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問(wèn)題的替罪羊。因?yàn)槠髽I(yè)所有的問(wèn)題都與人相關(guān)，所以HRD難免代人受過(guò)，最后悲壯地離開(kāi)?？偨Y(jié)起來(lái)，這些失意的HRD大概有以下環(huán)節(jié)沒(méi)有處理好。
一是專(zhuān)業(yè)能力不夠精深；二是沒(méi)有為自己發(fā)揮專(zhuān)業(yè)能力創(chuàng)造好的環(huán)境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來(lái)自己是判官，結(jié)果成了被告；四是沒(méi)有把職業(yè)原則和企業(yè)實(shí)際環(huán)境有效結(jié)合起來(lái)；五是認(rèn)為老板請(qǐng)我來(lái)，就得完全聽(tīng)我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結(jié)果，是失去
it獵頭公司對(duì)自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，認(rèn)為原來(lái)怎么做就怎么做。其實(shí)，角色發(fā)生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當(dāng)然就需要更綜合的專(zhuān)業(yè)能力。僅靠原來(lái)的工具型人力資源已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果自認(rèn)為HRD會(huì)六大模塊，或者會(huì)幾個(gè)測(cè)評(píng)工具，就可以去和老板對(duì)話，那就書(shū)生氣了，很有可能碰一鼻子灰。
這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒(méi)有搞清楚民營(yíng)企業(yè)HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對(duì)真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執(zhí)行層，或者說(shuō)決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業(yè)決策，要直接和老板對(duì)話。所以民企HRD，僅有過(guò)往工具型HR的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個(gè)更高層面的人力資源專(zhuān)業(yè)都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對(duì)話，和老板相融。
有不少HR人員問(wèn)我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說(shuō)：比如老板說(shuō)公司的成本太高了，資本回報(bào)率低了，其中可能舉出應(yīng)該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過(guò)裁員降5%，調(diào)整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實(shí)現(xiàn)3%的目標(biāo)，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績(jī)效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會(huì)帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部的震蕩和沖突，這就用上了員工關(guān)系處理建設(shè)的人力資源工具。
所以，HRD要在民營(yíng)企業(yè)要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問(wèn)題，和處理問(wèn)題。
HRD要明白：自己的優(yōu)勢(shì)就是“專(zhuān)業(yè)”，你唯一吸引老板的就是你的獵頭專(zhuān)業(yè)。沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)，你就沒(méi)有價(jià)值，就不是HRD，所以應(yīng)發(fā)揮你的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。而你的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)包括上面講的三個(gè)層面，而不是簡(jiǎn)單的工具層面。
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