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05年前的市場(chǎng)（人人在高端）

中國(guó)出現(xiàn)獵頭大概是90年代初的事，除了IT等個(gè)別領(lǐng)域外，直到2000年以前，基本上是談不上供需兩旺的。大概從2000年開始，隨著外資企業(yè)越來(lái)越多地升級(jí)代表處，設(shè)立國(guó)際采購(gòu)辦事處，設(shè)立外商獨(dú)資公司，后又紛紛設(shè)立中國(guó)區(qū)總部，對(duì)獵頭服務(wù)的需求出現(xiàn)了第一次爆炸式增長(zhǎng)。對(duì)很多跟我一樣那時(shí)就從事這一行的顧問(wèn)而言，那是一個(gè)‘黃金期’ -- 獨(dú)家，預(yù)付款，1/3費(fèi)率，一個(gè)月交人，還來(lái)不及做，對(duì)09年后入行的同學(xué)來(lái)說(shuō)是不是很難想象？這實(shí)在是因?yàn)槿狈Ω?jìng)爭(zhēng)的原因。當(dāng)然，負(fù)面作用就是讓很多顧問(wèn)覺得那才是“正?！钡墨C頭市場(chǎng)，他們?cè)谖磥?lái)市場(chǎng)產(chǎn)生的變化過(guò)程中采取了排斥的態(tài)度，因而喪失了許多機(jī)會(huì)。事實(shí)上，從來(lái)沒(méi)有什么‘正?！氖袌?chǎng)，只有符合當(dāng)時(shí)供需情況的市場(chǎng)。

05年后的市場(chǎng)（中端市場(chǎng)的初步發(fā)育）

05年后市場(chǎng)爆炸式增長(zhǎng)，仔細(xì)看，又可以分作幾個(gè)階段加以觀察：

• 1

• 05-08年金融危機(jī)前。那是一波高過(guò)一波，和當(dāng)時(shí)的股市一樣，人人都像吃了興奮劑。在這一階段，老公司不斷擴(kuò)大規(guī)模，新公司紛紛成立。任憑你怎么招人，每個(gè)顧問(wèn)還是來(lái)不及做。這反映的是需求增長(zhǎng)大大超過(guò)供給(獵頭人數(shù))增長(zhǎng)。

• 2

• 08-09年金融危機(jī)期間。怎么漲的就怎么跌下來(lái)。整個(gè)第四季度和第一季度就像休克了一樣。這反映了獵頭市場(chǎng)需求比大環(huán)境的波動(dòng)率要大很多。民企客戶在這一階段真正起步。

• 3

• 09年下半年-11年。溫總理的4萬(wàn)億讓大家著實(shí)又興奮了一把。

• 4

• 12年到現(xiàn)在?！癓”型市場(chǎng)的威力開始讓大家有了感覺。從今年開始，原來(lái)客戶基礎(chǔ)薄弱的公司更是面臨生存問(wèn)題。獵頭公司的定價(jià)能力又下降了，這次主要不是費(fèi)率，而是各種以前想都想不到的嚴(yán)苛條款。

以下是我對(duì)05年后市場(chǎng)走向的邏輯判斷：

• 1

• 外資企業(yè)在華全面布局，導(dǎo)致人才供需極度不平衡，高、中、低端人才(10萬(wàn)年薪以上)都不得不依賴獵頭；

• 2

• 這使得客戶側(cè)重于獵頭的訪尋和推薦速度，客觀上貶低了獵頭服務(wù)中的咨詢部分。同時(shí)，由于企業(yè)獵頭費(fèi)用的迅速上升，客戶面臨預(yù)算壓力。05年到08年間的獵頭大擴(kuò)容又使得壓價(jià)成為可能；

• 3

• 在價(jià)格壓力下，再加上客戶的需求側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致提供低端服務(wù)更符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理；

• 4

• 結(jié)果就是現(xiàn)在大家看到的平均20萬(wàn)產(chǎn)能的局面。換句話說(shuō)，相對(duì)低端的服務(wù)加上規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，符合過(guò)去8年市場(chǎng)的演變過(guò)程，所以這種打法取得了最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

未來(lái)的市場(chǎng)

我想未來(lái)的市場(chǎng)至少可以分成兩個(gè)階段來(lái)看：

• 1

• 中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)化調(diào)整成功前（淺層市場(chǎng)化階段）。市場(chǎng)會(huì)維持“L”型走向，加速獵頭市場(chǎng)的整合。如果整合完成，則大公司在相對(duì)精細(xì)化管理水平下?lián)碛泻侠淼睦麧?rùn)率(20%)，而小公司中只有頗具特色的可以得以生存。在淘汰了大量落后產(chǎn)能之后獵頭公司的定價(jià)權(quán)會(huì)上升，但由于競(jìng)爭(zhēng)的存在利潤(rùn)率不會(huì)上升。與此同時(shí)，客戶對(duì)獵頭服務(wù)的要求會(huì)上升，導(dǎo)致不同服務(wù)被不同定價(jià)，使得堅(jiān)持質(zhì)量也可以成為一種競(jìng)爭(zhēng)方式。當(dāng)然，以上周期不大可能在未來(lái)3-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。換句話說(shuō)，如果中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化進(jìn)程遇到重大挫折，那么獵頭市場(chǎng)會(huì)在目前的市場(chǎng)規(guī)模下，加速走完整合回歸的過(guò)程，只不過(guò)現(xiàn)有公司的上升空間由于整體市場(chǎng)規(guī)模的局限而比較有限。

• 2

• 中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)化調(diào)整成功后。我相信這是大概率事件，只是時(shí)間不好說(shuō)。3-5年是起碼要的吧。如果真的成功，那么獵頭市場(chǎng)會(huì)迎來(lái)有史以來(lái)最大一波也是最持久一波需求的爆炸式上漲。大家可以把這個(gè)過(guò)程看成05年以來(lái)的重復(fù)，只不過(guò)規(guī)模大10倍，時(shí)間長(zhǎng)3-5倍。在那個(gè)周期的末端，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)幾家世界級(jí)的獵頭公司，收入以幾十億計(jì)。

• 結(jié)
  論

• 現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就好比是預(yù)賽，勝出的選手才能有機(jī)會(huì)參加決賽。

目前格局及其歷史流變

定義：在某個(gè)特定的市場(chǎng)中，由于相對(duì)市場(chǎng)份額的原因而被認(rèn)為有影響力，代表此市場(chǎng)當(dāng)前水平的幾家獵頭公司。因?yàn)楂@得市場(chǎng)份額的具體方法和歷史背景的不同，市場(chǎng)份額不等同于一個(gè)公司的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上，我們可以通過(guò)一個(gè)市場(chǎng)格局的流變觀察到市場(chǎng)進(jìn)化的方向，從而站在自己的立場(chǎng)上加以思考以求獲得遠(yuǎn)見并采取行動(dòng)，來(lái)適應(yīng)這種進(jìn)化。

Table：中國(guó)市場(chǎng)5000萬(wàn)級(jí)格局

注：
1.因?yàn)槭侵卸耸袌?chǎng)，所以不包括傳統(tǒng)的5大之類（K/F,H&S,EZ,RRA,SS）。
2.MRI是美國(guó)上市公司CDI旗下一個(gè)品牌，以授權(quán)經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作，有家族制特色，其大陸地區(qū)以前和現(xiàn)在的老板都是西方人，雖然如此，但他們都base在香港，所以我把它歸到了港臺(tái)系。

英國(guó)系

獵頭血統(tǒng)純正，國(guó)際擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)豐富。經(jīng)過(guò)多年演化，打法和管理最系統(tǒng)化?？傮w而言實(shí)力最為強(qiáng)勁。Michael Page, Robert Walters和Hays真正在中國(guó)發(fā)力都是在2009年金融風(fēng)暴之后。短短4年時(shí)間，Michael Page已經(jīng)確立其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，而Robert Walters由于之前聘請(qǐng)了大量有經(jīng)驗(yàn)的獵頭，而這些獵頭在市場(chǎng)上觸角頗多，對(duì)在市場(chǎng)上普及規(guī)?；?xì)分專注型打法功不可沒(méi)。由原Robert Walters北京的班底入駐的澳大利亞的Lloyd Morgan的中國(guó)區(qū)，過(guò)去12個(gè)月來(lái)勢(shì)頭很猛，可觀察其在上海未來(lái)一年的戰(zhàn)績(jī)以判斷其走勢(shì)。Antal本非集團(tuán)軍，2012年的內(nèi)部大動(dòng)蕩在其十余年的在華歷史上并不是第一次。

美國(guó)系

Hudson在中國(guó)可謂老牌勁旅。2002年Hudson通過(guò)收購(gòu)澳大利亞公司Morgan & Banks進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。美國(guó)公司的品牌效應(yīng)，先發(fā)優(yōu)勢(shì)再加上市場(chǎng)的爆炸式增長(zhǎng)讓它在2007年以前成為了上海外資中端獵頭市場(chǎng)的三駕馬車之一（另外兩家是伯樂(lè)和MRI）. 可惜打法傳統(tǒng)，以顧問(wèn)的高單產(chǎn)犧牲了畝產(chǎn)，再加上中國(guó)區(qū)的生意決策中心一直不在中國(guó)，導(dǎo)致過(guò)去6年來(lái)除了收購(gòu)Tony Keith外，并無(wú)建樹，業(yè)務(wù)量基本沒(méi)有變化。Experis(Manpower的獵頭品牌)在派遣公司中算是最早重視中國(guó)獵頭市場(chǎng)的?？上?nèi)外因素導(dǎo)致的人事變動(dòng)太過(guò)頻繁，不然早就不是今天這個(gè)局面了。但是，瘦死的駱駝比馬大，因此，不管怎么說(shuō)，它還是個(gè)排頭兵。

歐洲系

歐洲本土目前擴(kuò)張速度最快的獵頭公司很多都是英國(guó)系的。原因是歐洲以前的勞動(dòng)法比較僵化，不利于人才流動(dòng)，當(dāng)?shù)匾簿腿狈Ω挥薪?jīng)驗(yàn)的規(guī)模化獵頭公司。Randstad目前的發(fā)展除了受制于老外的插手以外，在機(jī)制上并沒(méi)有走出Experis的框框。

港臺(tái)系

春江水暖鴨先知。港臺(tái)公司起步早，老板都頗為實(shí)干。MRI兩年前換老板，現(xiàn)在幾乎是從頭來(lái)過(guò)。伯樂(lè)雖然起步早、打法原始，但勝在高層團(tuán)隊(duì)超級(jí)穩(wěn)定，擁有長(zhǎng)期積累的優(yōu)質(zhì)客戶資源以及富有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，可惜公司已于2010年出售給了日本的Recruit集團(tuán)，在交接期末期可能會(huì)有意料不到的風(fēng)險(xiǎn)。Pro-King多年來(lái)在金融板塊深耕，成為中國(guó)獵頭市場(chǎng)在這一領(lǐng)域名符其實(shí)的黃埔軍校；雖然在其他領(lǐng)域的開拓還處于初步階段，但公司仍然具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。

本土系

草莽英雄前仆后繼，涌現(xiàn)出以大瀚和科銳為代表的一批頗具戰(zhàn)斗力的公司。雖然對(duì)絕大部分公司而言，發(fā)展中的困難比比皆是，但在生存游戲中突出重圍的才是真英雄。絕大部分本土公司在3000萬(wàn)門檻前遇到了很大的阻力。第一種情況是鋪開打的公司，平均團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能太低，往往受制于經(jīng)理的能力。第二種情況是專注于一個(gè)行業(yè)并已取得相當(dāng)成績(jī)的公司，在試圖擴(kuò)張到其他行業(yè)時(shí)無(wú)法復(fù)制以前的成功。個(gè)人覺得第二類公司將來(lái)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)樯婺芰Ω鼜?qiáng)。

趨勢(shì)觀察

中國(guó)獵頭市場(chǎng)最根本的發(fā)展局限是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化進(jìn)程

港臺(tái)公司起步早，且多具家族式特點(diǎn)，老板年齡已接近退休或者已經(jīng)退休，所以在未來(lái)十年中不會(huì)是主角。

2013年格局中的公司，有一半在2007年都還未上榜， 2007年已經(jīng)上榜的公司里只有科銳在2013年的業(yè)績(jī)明顯高于2007年。整個(gè)格局強(qiáng)弱板塊明顯。

先發(fā)公司所積累的客戶資源、品牌知名度都是巨大的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)先發(fā)公司由于自身慣性的原因，與時(shí)俱進(jìn)的難度也更大。

沒(méi)有一家上榜公司明顯獲益于RPO相關(guān)操作。所以，RPO和各種社會(huì)化招聘網(wǎng)站的出現(xiàn)不會(huì)影響獵頭公司的獨(dú)立定位的可能性，只會(huì)迫使獵頭公司在提供價(jià)值的組合上精益求精。

總體來(lái)講，英國(guó)系和本土系的公司在過(guò)去十年里有長(zhǎng)足的進(jìn)步。未來(lái)的領(lǐng)軍公司應(yīng)該會(huì)繼續(xù)在這兩個(gè)陣營(yíng)中出現(xiàn)。這反映了我們這行競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)基本來(lái)源： 1. 先進(jìn)的管理/打法；2. 創(chuàng)業(yè)精神/機(jī)制。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，第一點(diǎn)是可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的。

市場(chǎng)重心

我發(fā)現(xiàn)目前一線公司平均團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)平均公司總業(yè)績(jī)差不多持平，在500萬(wàn)左右，可以看作是在目前市場(chǎng)中保持相對(duì)穩(wěn)定所需的水平，我把這個(gè)數(shù)字稱為市場(chǎng)重心。邏輯上，這個(gè)重心的存在和數(shù)值反映了市場(chǎng)歷史階段的不同特點(diǎn)。

現(xiàn)在，一線公司團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)還比較低，與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)平均水平相比，雖然差距在3倍左右，但絕對(duì)值差別不大。在這樣的環(huán)境下，非一線公司有比較大的動(dòng)力經(jīng)營(yíng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)，盡量擴(kuò)大整體規(guī)模。

將來(lái)，當(dāng)一線公司團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)平均水平拉開到一定程度時(shí)，非一線公司就會(huì)放棄最弱的團(tuán)隊(duì)，集中精力經(jīng)營(yíng)有希望的團(tuán)隊(duì)。

最終，二線公司團(tuán)隊(duì)水平達(dá)到一定高度，趨于穩(wěn)定，形成新的市場(chǎng)重心。到那時(shí)，整個(gè)市場(chǎng)的細(xì)分專注局面不但體現(xiàn)在公司內(nèi)部，也表現(xiàn)在公司間的分工；而且整個(gè)市場(chǎng)的格局也會(huì)更穩(wěn)定。

10M俱樂(lè)部的重要性

“相當(dāng)可持續(xù)營(yíng)業(yè)額”在RMB1000萬(wàn)以上的公司或團(tuán)隊(duì)?？沙掷m(xù)營(yíng)業(yè)額的定義是指在明確專注領(lǐng)域下取得的營(yíng)業(yè)額，并且在相應(yīng)領(lǐng)域下的營(yíng)業(yè)額與市場(chǎng)同比可被劃入前10名之列?？沙掷m(xù)營(yíng)業(yè)額外的營(yíng)業(yè)額，打?qū)φ酆罂梢赞D(zhuǎn)換為“相當(dāng)可持續(xù)營(yíng)業(yè)額”以做定量比較之用。按目前全國(guó)市場(chǎng)平均RMB20萬(wàn)的顧問(wèn)單產(chǎn)推算，這樣的公司可以最多有50名一線員工。我認(rèn)為，同樣作為1000萬(wàn)的組合，“25名單產(chǎn)40萬(wàn)并且完全專注于一個(gè)領(lǐng)域的公司”這種組合最有前途。進(jìn)入10M俱樂(lè)部的意義在于，公司進(jìn)入了初步可持續(xù)的發(fā)展階段，有了一個(gè)擴(kuò)張的基礎(chǔ)。公司可以發(fā)展為相應(yīng)領(lǐng)域的持續(xù)領(lǐng)先者而隨著市場(chǎng)逐步擴(kuò)大規(guī)模，或者把握契機(jī)，躍升到第一陣營(yíng)。目前10M俱樂(lè)部公司數(shù)量大概是第一陣營(yíng)的3倍左右。一線公司的團(tuán)隊(duì)普遍加入10M俱樂(lè)部后這個(gè)格局就比較穩(wěn)定了。

外資獵頭公司作為新一代本土公司的黃埔軍校

新一代本土公司的創(chuàng)業(yè)者大多來(lái)自于外資公司，這是外資公司職業(yè)發(fā)展瓶頸和在市場(chǎng)重心還比較低這兩個(gè)事實(shí)決定的。本身具備創(chuàng)業(yè)素質(zhì)，又通過(guò)學(xué)習(xí)掌握一定先進(jìn)的打法和管理理念的人，創(chuàng)業(yè)成功的概率最大。每次市場(chǎng)高點(diǎn)我們都會(huì)迎來(lái)這樣的創(chuàng)業(yè)者，他們用自己的金錢和時(shí)間來(lái)試驗(yàn)他們的嶄新觀點(diǎn)，推動(dòng)了市場(chǎng)不斷創(chuàng)新。大部分人會(huì)以失敗告終，但成功的那一小部分一定會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)亮點(diǎn)。假以時(shí)日，這是為什么我猜想10年后的一線市場(chǎng)格局是1、2家英國(guó)系公司與5-6家本土公司組成的。

顧問(wèn)的應(yīng)對(duì)

根據(jù)以上分析，我們認(rèn)為將來(lái)同時(shí)具備系統(tǒng)化管理優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)業(yè)氛圍的獵頭公司會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

作為一個(gè)顧問(wèn)，你的未來(lái)十年能不能幫助所在公司盡量達(dá)成以上目標(biāo)將決定你的回報(bào)。目前在市場(chǎng)上的顧問(wèn)平均年齡不到30歲，所以大家必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光應(yīng)對(duì)。

要做到有效地提供個(gè)體正向影響力，最低門檻是一個(gè)360度的顧問(wèn)。比起5年前的定義，現(xiàn)在的定義強(qiáng)調(diào)在某一個(gè)專注細(xì)分領(lǐng)域做到自給自足。要盡快達(dá)成這一點(diǎn)，客戶基礎(chǔ)和團(tuán)隊(duì)合作氛圍最為重要。

在做到了以上這點(diǎn)后，大家可以考慮以下2x2情況：

• 1

• 你的回報(bào)與你施加正向影響力成正比。

• 2

• 正向影響力來(lái)源：企業(yè)所缺的=你所擁有的。

• 3

• 施加正向影響力的兩個(gè)障礙：

  有些東西你無(wú)法改變（老板的價(jià)值觀，上市公司的短期行為傾向性……），雖然這種改變是有價(jià)值的；

  你必須首先適應(yīng)新的環(huán)境，而不是讓新的環(huán)境適應(yīng)你。

• 4

• 事先約定的清晰的制度化的雙贏合約，以及企業(yè)方執(zhí)行此合約的意愿和能力極其重要。

第二象限由本土系代表，他們要學(xué)的是系統(tǒng)化管理；第四象限由英國(guó)系代表，他們要做的是激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神；第三象限的公司比較傳統(tǒng)，其實(shí)挺難改的。而未來(lái)是屬于可以進(jìn)入第一象限的公司的。

最后，祝大家練得一身好本領(lǐng)！有勇有謀，在中國(guó)獵頭市場(chǎng)留下自己的印記！