你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多
北京獵頭公司管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功。
績效評估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線經(jīng)理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優(yōu)劣”。
他們認為在為員工做績效評估這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點什么，比如：給員工確定苛刻的工作標準，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經(jīng)理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外（No surprise）”作為衡量績效評估結(jié)果準確性的重要標準，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進步。
兩種不同的觀點經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認為自己的價值在于評估員工績效的經(jīng)理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進行績效評估不抱信心；而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機會的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
?
