在新技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)、新人類,以及新需求的影響下,人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法,概括為十大新獵頭趨勢:
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獵頭趨勢之一:從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖,組織版圖決定人才版圖”,到“愿景驅(qū)動人才,人才驅(qū)動戰(zhàn)略”。
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傳統(tǒng)意義上,“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”是當(dāng)然的邏輯,這種邏輯主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,但是在當(dāng)下突變的非連續(xù)的環(huán)境下,機(jī)會窗口往往一閃而過,此時企業(yè)要想搶占先機(jī),有所作為,常常沒有充分準(zhǔn)備的時間,沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍,而是大概估摸個方向,先開槍再瞄準(zhǔn),在運(yùn)動戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。這時候,人力資源管理最需要的不是匹配思維,而是創(chuàng)發(fā)思維。因為戰(zhàn)略是事先未知,突發(fā)涌現(xiàn)的,一切都在快速變化,而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織,根本無法及時做出反應(yīng)。只有人,才能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火快速反應(yīng),即時作出判斷。只有人,才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。
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因此,邏輯要反過來,尤其對那些致力于創(chuàng)新的企業(yè),不是因崗配人,而是因人設(shè)事。在互聯(lián)網(wǎng)時代,一切回到人才、服務(wù)于人才,給人才以機(jī)會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。所以傳統(tǒng)人力資源管理在流變時代愈發(fā)顯現(xiàn)出其固有的局限性。
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在視源科技,如果員工提出一個很好的點(diǎn)子,并認(rèn)為這個產(chǎn)品應(yīng)該未來會有市場,公司就會提供一個標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研報告,讓他據(jù)此調(diào)研;公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認(rèn)為調(diào)研合理,就會為他和項目先成立一個事業(yè)部,后續(xù)還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個,還有一些正在孵化中。
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獵頭趨勢之二:從人力資源管理到人才管理(Talent Management),從效率式量變,到效果式質(zhì)變,關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯,往往是千軍易得一將難求。
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知識經(jīng)濟(jì)是天然的范圍經(jīng)濟(jì),尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍,降低了交易的成本,放大了個人的能力。優(yōu)秀人才可以通過互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應(yīng)用,影響到千家萬戶,這是此前的時代所難以想象的。例如,張小龍帶隊推出的微信,顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰(zhàn)略格局。
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在此背景下,人才管理理念愈發(fā)得到越來越多企業(yè)家的認(rèn)可。一個優(yōu)秀人才頂兩三個人,甚至頂10個人用。所以進(jìn)入人才管理時代,員工和企業(yè)的關(guān)系也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變:從雇傭關(guān)系到合作關(guān)系,不再只是老板炒掉員工,也有上升比例的員工炒掉老板;從企業(yè)忠誠度、組織承諾,到專業(yè)忠誠度、行業(yè)忠誠度、多重承諾。許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的員工離職率居高不下,但這批人并沒有離開圈子,而是跳來跳去,或是離職創(chuàng)業(yè)。
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在這種情況下,企業(yè)一方面需要加強(qiáng)雇主品牌建設(shè),明確人才價值主張,把好入門關(guān),真正找到符合企業(yè)業(yè)務(wù)屬性的優(yōu)質(zhì)人才,例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學(xué)習(xí)的實(shí)力派”,其實(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講求“快速迭代”的氣質(zhì)是吻合的。另一方面加強(qiáng)文化建設(shè),以某種民主協(xié)商氛圍把好員工留下來,人員管理去行政化,給人才松綁,讓他們有條件開拓創(chuàng)新。
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獵頭趨勢之三:企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本,鄉(xiāng)村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本,現(xiàn)在則要謀求兼顧,一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”,另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。
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為什么像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯(lián)網(wǎng)精神”、“新商業(yè)文明”?以我之見,我們或許正在經(jīng)歷一場文明的遷徙,正在經(jīng)歷一場人類社會組織形態(tài)的極速演變——鄉(xiāng)村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯(lián)合(3.0版本)——我們現(xiàn)在也許處在2.5的狀態(tài)?;ヂ?lián)網(wǎng)帶來了大范圍、跨組織、跨區(qū)域協(xié)作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族,但是照樣工作,連接世界;人們也早已習(xí)慣了通過社交類軟件建群、建立關(guān)系,同事的意義正在悄然發(fā)生著改變。因為企業(yè)只能購買員工的“勞動時間”,真正需要的卻是“勞動努力”,但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以,重要的是企業(yè)要建立與員工的情感聯(lián)系,形成心理契約。
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現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始推行平臺型戰(zhàn)略、生態(tài)型組織,企業(yè)家需要同時兼顧兩種思維:一種是確立基于全社會范圍的大人才觀,預(yù)見3.0版本的組織樣貌,從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”,建立開放的人才生態(tài)圈,就像小米公司所倡導(dǎo)的,“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本,建立親情原鄉(xiāng),真的要有一點(diǎn)“親”的感覺。
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阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節(jié)日,由公司高管為新人斟酒證婚,極大地增強(qiáng)了員工與公司的情感聯(lián)系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》,員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說,員工不僅是打工者,他們更組成了一個社群。
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獵頭趨勢之四:HR部門模式轉(zhuǎn)型提速,從“選育用留”模式,到“三支柱”模式建成標(biāo)配,即業(yè)務(wù)伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),專家中心(HR-COE)。
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HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念,其職能設(shè)置有不同的類型:
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第一種是偏業(yè)務(wù)型,以聯(lián)想公司為代表,HR-BP跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起工作,只不過團(tuán)隊中有人分管銷售,有人分管采購,而HR-BP分管組織和人。
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第二種是偏文化型,以阿里巴巴為代表,把HR-BP稱為“政委”,顧名思義,幫著帶好隊伍,做好思想建設(shè),“支部建在連上”。與業(yè)務(wù)型BP不同的是,政委體系這條線也是為了彌補(bǔ)隨著快速擴(kuò)張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題,強(qiáng)化價值觀考核,同時提升干部管人的意愿和能力。
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第三種是偏咨詢型,以農(nóng)夫山泉為代表,把HR-BP團(tuán)隊建成公司HR職能的別動隊,每年做幾個大項目,推動組織發(fā)展。
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凡此種種,人力資源管理職能的下沉,增進(jìn)了HR和直線經(jīng)理之間的相互理解,也讓HR工作更加務(wù)實(shí)。隨著三支柱模式的日趨完善,傳統(tǒng)HR專員將面臨淘洗,其職能或被直線經(jīng)理吸收掉,或被信息技術(shù)替代掉。傳統(tǒng)HR或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù),或者走專家路線。
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獵頭趨勢之五:數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢所趨,基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、福利等各個領(lǐng)域,以后會日趨深化。
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隨著人們對大數(shù)據(jù)資源與算法的日益重視,數(shù)據(jù)文化或許會注定成為互聯(lián)網(wǎng)時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實(shí)、強(qiáng)調(diào)精確和推崇理性,也必將影響到企業(yè)管理的理念和方法,現(xiàn)在可能才剛剛開始,而人力資源領(lǐng)域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰(zhàn)場。
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應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù),依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行個性化管理,必將是未來的發(fā)展獵頭趨勢。例如,谷歌的人力資源部叫做 People Operations,簡稱 POPS。該部門就像一個嚴(yán)格的科學(xué)實(shí)驗室,已在公司內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺,借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等,據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn),都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個性化對待。POPS 研究發(fā)現(xiàn),由于經(jīng)濟(jì)衰退和競爭加劇,員工們對基礎(chǔ)工資的看重超過任何獎勵,于是最終決定給所有員工漲資 10%,這使員工非常滿意。
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獵頭趨勢之六:從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué),從經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營知識的企業(yè),新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展獵頭趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發(fā)案例。
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我曾經(jīng)調(diào)研過淘寶大學(xué)、萬達(dá)學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法,共同特點(diǎn)是都已下定決心做知識沉淀,讓培訓(xùn)變得更加“有用”,讓培訓(xùn)變得更“輕”,視頻化、AAP化,提倡微學(xué)習(xí)、微培訓(xùn)、微分享。而操作方法上,也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發(fā),那不符合互聯(lián)網(wǎng)時代“人人都是老師,人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì),而是要“從群眾中來到群眾中去”,用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的組織能力。
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此外,許多企業(yè)大學(xué)的定位已不局限于企業(yè)內(nèi)部,而是像當(dāng)年的摩托羅拉大學(xué)一樣,要影響到產(chǎn)業(yè)鏈,因為平臺級企業(yè)的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態(tài)圈對生態(tài)圈”的競爭。在這條路上,阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快,已經(jīng)走完了“店家培養(yǎng)店家”、線上線下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)(如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作)、自主開發(fā)網(wǎng)商教材、促進(jìn)“淘寶村”發(fā)展、體驗式教學(xué)、通過大數(shù)據(jù)精確配置課程的階段,最新的發(fā)展方向是創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)者大學(xué),傳承企業(yè)家精神。
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獵頭趨勢之七:新生代員工真實(shí)到來,90后大批步入職場,受到時代、家庭財富積累、421結(jié)構(gòu)的影響,這是一批不那么差錢兒的員工,帶來新的挑戰(zhàn)。
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以2014年為節(jié)點(diǎn),92、93年出生的孩子已大學(xué)畢業(yè),大批步入職場,而更早的90后已有幾年工作經(jīng)驗,加薪、晉升、跳槽等職場現(xiàn)象開始顯現(xiàn)。所不同的是,大多數(shù)90后的父母已是60后,他們趕上了改革開放的春天,相比50后有更好的財富積累;加之首婚年齡推后,等到90后結(jié)婚的時候,他們中的許多人已不再那么擔(dān)心房子和車子的問題。所以在職場中出現(xiàn)了,因為可以“啃老”,所以能夠“裸辭”的怪現(xiàn)象。
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我們正在迎來一批不那么差錢的員工,他們的牽絆更少了,訴求更純粹了,更難管了,因為管理抓手更少了,這就要求做出相應(yīng)調(diào)整:其一,去威權(quán)化,真正尊重人才,尤其互聯(lián)網(wǎng)時代大幅縮短了人們心理上的權(quán)力距離;其二,更加強(qiáng)調(diào)工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍,讓員工覺得有意義、有意思,做好“即時反饋”;其三,樹立職業(yè)榮譽(yù)感,把組織建成平臺,為員工搭臺,讓員工唱戲,以系統(tǒng)優(yōu)勢留人。
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獵頭趨勢之八:劃小核算單元和推行管理會計,漸成績效管理中的常規(guī)動作,賦責(zé)任于人,責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一,對知識型員工的管理要“放權(quán)、讓利、給名、施愛”。
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組織行為學(xué)中有一個術(shù)語叫“社會性惰化”(social loafing),大體指的是在一個群體中,隨著參與人數(shù)的加增,每個人所應(yīng)該付出的努力不是增加了,而是減少了。其實(shí)在企業(yè)中,這類現(xiàn)象是常見的:推諉、扯皮、磨洋工、人浮于事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理:三個和尚沒水吃。
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該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來,劃小組織單元,讓每個人對一個完整的事件負(fù)責(zé)到底,讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復(fù)合型員工,他們渴望通過個人可控的工作業(yè)績來證明自己。
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海爾的張瑞敏2014年初提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”,年末繼續(xù)強(qiáng)調(diào),讓中層也去創(chuàng)業(yè),將企業(yè)拆成2000個小微企業(yè)。張瑞敏認(rèn)為,“人人都是CEO”,“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。再如澳洋順昌,一家做金屬物流配送的傳統(tǒng)企業(yè),也在倡導(dǎo)“內(nèi)部公司制”,劃小核算單元和推行管理會計,清晰界定責(zé)權(quán)利,收效顯著。
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獵頭趨勢之九:人力資本進(jìn)入股權(quán)化時代,從資本雇傭人才到人才雇傭資本是“知本主義”下的新常態(tài),對人的管理重新面對體制檢驗。
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對投入產(chǎn)出過程中的諸種生產(chǎn)要素,人們曾格外重視過“土地”,發(fā)生過圈地運(yùn)動,之后是資本的重要性被提前,而現(xiàn)在逐漸轉(zhuǎn)向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進(jìn)步,也預(yù)示著“知本主義”的真實(shí)到來。人們開始越來越傾向于:關(guān)鍵人力資本比財務(wù)資本更為重要,需要優(yōu)先投資,令其享有剩余價值索取權(quán)。
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郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上,提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實(shí)只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發(fā)展和公司前途綁定在一起,利于形成股東心態(tài)、合伙心態(tài);另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起,促進(jìn)內(nèi)部協(xié)作。郁亮認(rèn)為,“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)”,一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險,職業(yè)經(jīng)理人難以依靠,而持股制則要把員工和股東畫上等號。
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獵頭趨勢之十:時代呼喚企業(yè)家精神,但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”,以組織能力獲得“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。
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許多人說,企業(yè)管理要“去中心化”,我不認(rèn)同,或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見,在迷茫、混亂的經(jīng)營與管理環(huán)境中,企業(yè)更需要強(qiáng)有力的企業(yè)家為眾人指明方向,樹立信心,從而堅定地走下去,最終成就一個偉大的組織。
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值得欣幸的是,我們還有像華為這樣的公司,幾十年如一日,向管理要效益,越來越顯示出長跑型選手的優(yōu)勢。就像任正非所說的,“一個人不管如何努力,永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗,才摸得到時代的腳。我放棄做專家,而是做組織者”。毫無疑問,我們需要更多這樣的企業(yè)家。
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值得欣幸的是,我們還有像湖南衛(wèi)視這樣的電視臺,在過去長達(dá)17年的歷程中,經(jīng)歷數(shù)任臺長,但總是能做出現(xiàn)象級的節(jié)目,具有一種“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”,這是最難能可貴的。毫無疑問,我們需要更多這樣長青的組織。
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